”LEAN hjälper till att förbättra effektiviteten och eliminera slöseri”
Koncept att integrera & utveckla
Vad innebär Project life cycle?
Inom Six Sigma används ofta en strukturerad projektlivscykel för att säkerställa att problem löses på ett systematiskt, databaserat och hållbart sätt. Projektet börjar med ett praktiskt problem i verksamheten och avslutas först när resultaten är säkrade genom en kontrollplan. Syftet är att omvandla ett affärsproblem till mätbara förbättringar som ger bestående värde för kunder och organisation.
Kärnan i Six Sigma-projektets livscykel är att gå från ett praktiskt verksamhetsproblem, via statistisk analys och faktabaserade beslut, till en hållbar lösning med verifierade resultat. Detta säkerställer att förbättringar inte bygger på antaganden utan på data och bevis.
Gemensam grund för alla Six Sigma-livscykler är oavsett vilken modell som används följer Six Sigma samma grundläggande logik: att omvandla verksamhetsproblem till mätbara fakta, analysera orsaker med hjälp av data, utveckla lösningar baserade på bevis och säkerställa att resultaten blir långsiktigt hållbara. Skillnaden mellan modellerna ligger främst i om fokus ligger på att förbättra en befintlig process, utveckla en ny lösning eller sprida och standardisera framgångsrika arbetssätt i organisationen.
Ur ett Lean-perspektiv är den vanligaste kritiken att projektlivscykeln ibland blir för analysdriven. Team kan fastna i datainsamling och utredning istället för att snabbt testa och lära genom små experiment. Detta brukar beskrivas som risken för ”analysis paralysis”, där analysen tar över på bekostnad av handling och lärande i verksamheten.
Six Sigma Project Life Cycle 7 steg
- Practical Problem: Identifiera och tydliggör det verkliga problemet i verksamheten. Exempel För långa ledtider. Hög kassation. Många kundklagomål. Låg leveransprecision. Fråga Vad upplever kunden eller verksamheten som ett problem?
- Six Sigma Project: Definiera förbättringsarbetet som ett Six Sigma-projekt. Aktiviteter som att fastställa mål. Utse projektgrupp. Identifiera intressenter. Beräkna förväntad affärsnytta. Fråga Hur ska projektet organiseras för att lösa problemet?
- Statistical Problem: Översätt det praktiska problemet till mätbara och statistiska termer. Exempel 15 % defekta produkter. Ledtidsvariation mellan 2 och 10 dagar. 8 % felaktiga order. Fråga: Hur kan problemet mätas och analyseras med data?
- Statistical Solution: Ta fram en statistiskt verifierad lösning genom analys av orsaker och samband. Aktiviteter så som rotorsaksanalys. Hypotestester. Processkartläggning. Regression och korrelationsanalys. Fråga Vilka faktorer orsakar problemet enligt data?
- Practical Solution: Omvandla den statistiska lösningen till konkreta förbättringsåtgärder i verksamheten. Exempel är standardiserade arbetsmetoder. Ny utrustning. Utbildning av personal. Förändrade processer. Fråga Hur implementeras lösningen i det dagliga arbetet?
- Control Plan: Skapa rutiner som säkerställer att förbättringen bibehålls över tid. Aktiviteter så som kontrollpunkter. KPI:er. Visuell uppföljning. Ansvarsfördelning. Reaktionsplaner vid avvikelser. Fråga Hur förhindras att problemet återkommer?
- Results: Verifiera och dokumentera effekterna av förbättringsarbetet. Exempel på resultat minskad variation. Kortare ledtider. Lägre kostnader. Ökad kundnöjdhet. Högre kvalitet. Fråga Vilket värde skapades för kunden och verksamheten?
Typer
- DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): DMAIC är den mest använda projektlivscykeln inom Six Sigma och används när en befintlig process behöver förbättras. Arbetet börjar med att tydligt definiera problemet, kundernas behov och projektets mål. Därefter samlas data in för att skapa en faktabaserad förståelse av nuläget. Genom analys identifieras de verkliga rotorsakerna bakom problemen istället för att behandla symtomen. När orsakerna är kända utvecklas och implementeras förbättringar som adresserar dem. Slutligen etableras kontrollmekanismer som säkerställer att förbättringarna bibehålls över tid och att processen inte återgår till sitt tidigare läge.
- DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify): DMADV används när en helt ny produkt, tjänst eller process ska utvecklas, eller när befintliga processer inte kan förbättras tillräckligt genom DMAIC. Projektet inleds med att definiera kundernas behov och verksamhetens mål. Därefter mäts och kartläggs krav och förväntningar. Genom analys identifieras vilka designlösningar som bäst uppfyller kraven. Lösningen utformas sedan i detalj och verifieras genom tester och validering innan den lanseras. Fokus ligger på att redan från början skapa hög kvalitet istället för att korrigera problem i efterhand.
- IDOV (Identify, Design, Optimize, Validate): IDOV är en Design for Six Sigma-modell som fokuserar på innovation och kundcentrerad utveckling. Arbetet börjar med att identifiera kundernas behov, affärsmål och kritiska kvalitetskrav. Därefter skapas ett första designförslag som ska möta dessa behov. Designen optimeras genom simuleringar, tester och analyser för att maximera prestanda och minimera variation. Slutligen valideras lösningen för att säkerställa att den faktiskt levererar det värde som kunder och verksamhet förväntar sig.
- DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement): DMEDI används när verksamheten vill designa om eller skapa en ny process med ett starkt fokus på innovation. Först definieras problemet, målen och kundernas krav. Därefter samlas information och data in för att förstå behov och förutsättningar. I utforskningsfasen genereras och utvärderas olika lösningsalternativ. När det bästa alternativet har valts utvecklas den detaljerade lösningen. Avslutningsvis implementeras den i verksamheten tillsammans med utbildning, uppföljning och stöd för förändringen.
- Practical Problem to Results Model: Denna projektlivscykel används ofta inom Six Sigma-utbildning eftersom den tydligt visar hur verksamhetsproblem kopplas till statistisk analys. Projektet börjar med ett praktiskt problem som exempelvis långa ledtider eller många kvalitetsfel. Problemet definieras sedan som ett Six Sigma-projekt med tydliga mål och avgränsningar. Därefter översätts problemet till statistiska termer som kan mätas och analyseras. Genom statistisk analys identifieras lösningar som sedan omvandlas till praktiska förbättringsåtgärder. En kontrollplan utvecklas för att säkra förbättringarna över tid. Slutligen verifieras resultaten genom att mäta effekterna på kvalitet, kostnad, leverans eller kundnöjdhet.
- DMAIC-R (Define, Measure, Analyze, Improve, Control, Replicate): DMAIC-R bygger vidare på den traditionella DMAIC-modellen genom att lägga till ett sjätte steg, Replicate. Efter att förbättringarna har stabiliserats och säkrats identifieras möjligheter att sprida samma lösning till andra processer, team eller verksamhetsområden. Syftet är att öka organisationens totala nytta av projektet och undvika att framgångsrika arbetssätt stannar i en enda del av verksamheten. Modellen är särskilt vanlig i större organisationer med flera fabriker, kontor eller avdelningar.
- Lean Six Sigma Improvement Cycle: Lean Six Sigma kombinerar Six Sigmas fokus på variation och kvalitet med Leans fokus på flödeseffektivitet och eliminering av slöseri. Projektcykeln börjar med att identifiera ett affärsproblem eller ett förbättringsområde. Därefter analyseras rotorsakerna med hjälp av både Lean- och Six Sigma-verktyg. Förbättringar implementeras sedan genom standardisering, visualisering och förenklade arbetsflöden. När resultaten har verifierats etableras nya standarder som skapar förutsättningar för nästa förbättringscykel. På så sätt blir förbättringsarbetet en kontinuerlig process snarare än ett enskilt projekt.
Fördelar
- Practical Problem: Att börja med ett praktiskt problem säkerställer att projektet fokuserar på verkliga utmaningar som påverkar kunder, medarbetare eller verksamheten. Detta skapar en tydlig koppling mellan förbättringsarbetet och organisationens mål. Genom att utgå från ett konkret problem blir det också lättare att skapa engagemang och förståelse för varför förändringen behövs. Fördelar så som fokuserar på verkliga verksamhetsbehov. Skapar motivation och delaktighet. Tydlig koppling till kundvärde och affärsmål. Minskar risken för att lösa fel problem.
- Six Sigma Project: När problemet formaliseras som ett Six Sigma-projekt skapas en tydlig struktur för arbetet. Roller, mål, resurser och förväntningar definieras tidigt, vilket gör projektet mer effektivt och lättare att styra. Fördelar så som tydliga mål och avgränsningar. Förbättrad styrning och uppföljning. Klargjorda ansvar och roller. Bättre prioritering av resurser.
- Statistical Problem: Genom att översätta det praktiska problemet till statistiska termer blir det möjligt att mäta, analysera och förstå problemets omfattning objektivt. Beslut grundas då på fakta istället för antaganden eller personliga uppfattningar. Fördelar ex databaserade beslut. Objektiv problemförståelse. Möjlighet att mäta variation och prestanda. Underlag för djupare analys av rotorsaker.
- Statistical Solution: Den statistiska analysen hjälper teamet att identifiera vilka faktorer som faktiskt orsakar problemet. Detta minskar risken för att resurser läggs på åtgärder som inte ger någon verklig effekt. Fördelar ex identifierar verkliga rotorsaker. Minskar gissningar och magkänslobeslut. Ökar träffsäkerheten i förbättringsarbetet. Ger högre sannolikhet för bestående resultat.
- Practical Solution: När analysresultaten omsätts till praktiska förbättringar blir förändringen synlig i verksamheten. Lösningarna integreras i det dagliga arbetet och skapar direkt värde för kunder och organisation. Fördelar så som konkreta förbättringar i processer och arbetssätt. Högre effektivitet och kvalitet. Bättre arbetsmiljö och tydligare rutiner. Ökat kundvärde.
- Control Plan: Kontrollplanen säkerställer att förbättringarna inte försvinner över tid. Genom uppföljning, standardisering och tydliga ansvar skapas förutsättningar för långsiktiga resultat. Fördelar så som att det förhindrar återfall till gamla arbetssätt. Säkrar långsiktiga förbättringar. Tydliga mätetal och kontrollpunkter. Snabb upptäckt av avvikelser.
- Results: Det avslutande steget fokuserar på att verifiera och kommunicera resultaten. Organisationen kan då tydligt se vilket värde projektet har skapat och använda erfarenheterna i framtida förbättringsinitiativ. Fördelar är att det synliggör affärsnyttan. Skapar lärande för framtida projekt. Ökar förtroendet för förbättringsarbetet. Motiverar fortsatt utveckling och förbättring.
Nackdelar
- Practical Problem: Att utgå från ett praktiskt problem skapar relevans, men det finns en risk att problemet definieras utifrån symptom istället för rotorsaker. Om problembeskrivningen är otydlig kan hela projektet fokusera på fel område från början. Nackdelar så som risk att angripa symptom istället för orsaker. Problemet kan vara otydligt definierat. Intressenters uppfattningar kan skilja sig åt. Kan leda till felaktig projektprioritering.
- Six Sigma Project: Att omvandla problemet till ett formellt Six Sigma-projekt ger struktur, men kräver också resurser, tid och engagemang. För mindre problem kan metodiken upplevas som omfattande och administrativ. Nackdelar kan vara tidskrävande att starta upp. Kräver utbildning och metodkunskap. Ökad administration och dokumentation. Risk att små problem överprojektifieras.
- Statistical Problem: Att omvandla ett verksamhetsproblem till statistiska mått ger objektivitet, men alla problem är inte enkla att mäta. Det finns en risk att viktiga mänskliga eller organisatoriska faktorer hamnar i skymundan. Nackdelar är att det kräver tillgång till tillförlitlig data. Kan vara svårt att mäta vissa problem. Risk att fokus blir för datadrivet. Mjuka faktorer som kultur och motivation kan förbises.
- Statistical Solution: Statistiska analyser kan ge kraftfulla insikter, men de kräver kompetens och rätt verktyg. Om analysen genomförs felaktigt kan slutsatserna bli missvisande. Nackdelar är att det kräver statistisk expertis. Komplexa analyser kan vara svåra att förstå. Risk för feltolkning av data. Kan skapa beroende av specialister.
- Practical Solution: Även när en lösning ser bra ut på papperet kan implementeringen vara utmanande. Motstånd mot förändring, bristande engagemang eller otillräckliga resurser kan minska effekten av förbättringen. Nackdelar så som förändringsmotstånd hos medarbetare. Implementering kan kräva stora resurser. Risk att lösningen inte passar verkligheten fullt ut. Kan påverka produktiviteten under införandet.
- Control Plan: Kontrollplaner är viktiga för att säkra resultat, men de kan också skapa mer administration och uppföljning än nödvändigt om de blir för omfattande. Nackdelar ex ökad administrativ belastning. Kräver kontinuerlig uppföljning. Risk för överkontroll och byråkrati. Kan upplevas som begränsande av medarbetare.
- Results: Resultatfasen visar effekten av projektet, men nyttan kan ibland vara svår att mäta eller direkt koppla till genomförda aktiviteter. Förväntningarna kan också vara högre än de faktiska resultaten. Nackdelar är att resultat kan vara svåra att isolera och mäta. Effekter kan visa sig först på lång sikt. Risk att fokus enbart hamnar på mätbara resultat. Besvikelse om förväntad nytta uteblir. Övergripande nackdelar med hela Project Life Cycle inom Six Sigma.
Steg-för-steg Guide
- Practical Problem: Projektlivscykeln börjar med att identifiera ett praktiskt problem som påverkar verksamheten, kunden eller medarbetarna. Fokus ligger på att förstå vad som inte fungerar som önskat och vilka konsekvenser detta får. Problemet beskrivs i verksamhetens språk och kopplas till konkreta utmaningar, såsom långa ledtider, kvalitetsbrister, höga kostnader eller kundklagomål. Syftet är att skapa en gemensam förståelse för varför förbättringsarbetet behövs och vilket värde som kan skapas genom att lösa problemet.
- Six Sigma Project: När problemet har identifierats omvandlas det till ett strukturerat Six Sigma-projekt. Projektets mål, omfattning, resurser och ansvar definieras så att alla inblandade vet vad som ska uppnås. Genom att skapa en tydlig projektstruktur säkerställs att förbättringsarbetet får rätt prioritet, tillräckliga resurser och ett tydligt fokus. Detta steg fungerar som länken mellan verksamhetens behov och den metodiska problemlösningsprocessen.
- Statistical Problem: I detta steg översätts det praktiska problemet till mätbara och statistiska termer. Syftet är att beskriva problemet med hjälp av data istället för uppfattningar eller antaganden. Genom att samla in fakta om processens prestanda blir det möjligt att förstå problemets omfattning, variation och påverkan. Detta skapar en objektiv grund för fortsatt analys och hjälper teamet att fokusera på det som faktiskt påverkar resultatet.
- Statistical Solution: Efter att problemet har definierats statistiskt analyseras data för att identifiera de bakomliggande orsakerna. Genom statistiska metoder, analyser och faktabaserade undersökningar kan projektgruppen avgöra vilka faktorer som orsakar variation eller bristande prestanda. Resultatet blir en statistiskt verifierad lösning som bygger på bevis snarare än på gissningar eller erfarenhetsbaserade antaganden. Målet är att säkerställa att de planerade förbättringarna adresserar de verkliga orsakerna till problemet.
- Practical Solution: Den statistiska lösningen omvandlas därefter till praktiska åtgärder som kan användas i den dagliga verksamheten. Detta kan innebära förändrade arbetsrutiner, nya processer, utbildningsinsatser, tekniska förbättringar eller standardiserade arbetssätt. Fokus ligger på att göra lösningen användbar och begriplig för de personer som arbetar i processen. Förbättringarna implementeras och anpassas till verksamhetens verklighet för att skapa konkreta resultat.
- Control Plan: När förbättringarna har införts utvecklas en kontrollplan för att säkerställa att resultaten bibehålls över tid. Kontrollplanen beskriver vilka mätetal som ska följas upp, hur ofta uppföljningen ska ske och vem som ansvarar för den. Genom standardisering, uppföljning och tydliga rutiner minskar risken att processen återgår till sitt tidigare arbetssätt. Detta steg är avgörande för att förvandla en tillfällig förbättring till en långsiktig framgång.
- Results: Det sista steget handlar om att verifiera och dokumentera resultaten av projektet. De uppnådda förbättringarna jämförs med de mål som sattes i början av projektet för att säkerställa att önskad effekt har uppnåtts. Resultaten kan exempelvis visas genom minskade kostnader, kortare ledtider, färre fel eller högre kundnöjdhet. Erfarenheter och lärdomar dokumenteras samtidigt för att stödja framtida förbättringsinitiativ och bidra till organisationens fortsatta utveckling.
Organisation
- Operatör: En operatör arbetar nära processen och är ofta den som först upptäcker det praktiska problemet genom att se avvikelser, väntetider, kvalitetsbrister eller störningar i det dagliga arbetet. När problemet blir ett Six Sigma-projekt bidrar operatören med kunskap om hur processen fungerar i verkligheten. Under arbetet med det statistiska problemet hjälper operatören till med att samla in data och beskriva vad som händer i processen. När den statistiska lösningen har identifierats bidrar operatören med praktiska synpunkter på hur lösningen kan fungera i vardagen. Vid implementeringen av den praktiska lösningen är operatören ofta en nyckelperson eftersom de nya arbetssätten ska användas i det dagliga arbetet. Operatören följer därefter kontrollplanen genom att rapportera avvikelser och följa standardiserade rutiner. I resultatfasen bidrar operatören med erfarenheter kring hur förändringarna har påverkat kvalitet, arbetsmiljö och effektivitet.
- Teamledare: Teamledaren fungerar som länken mellan verksamheten och förbättringsprojektet. När ett praktiskt problem identifieras hjälper teamledaren till att tydliggöra omfattning och konsekvenser. När problemet omvandlas till ett Six Sigma-projekt säkerställer teamledaren att rätt personer involveras och att arbetet integreras med den dagliga driften. Under arbetet med det statistiska problemet stödjer teamledaren datainsamling och säkerställer att informationen är tillförlitlig. När den statistiska lösningen tas fram hjälper teamledaren till att bedöma hur förslagen påverkar arbetsflöden och resurser. Vid implementering av den praktiska lösningen ansvarar teamledaren för att skapa förståelse, hantera motstånd och stödja medarbetarna. Genom kontrollplanen följer teamledaren upp nyckeltal och säkerställer att förbättringarna efterlevs. I resultatfasen kommunicerar teamledaren projektets effekter till både medarbetare och chefer.
- Processägare: Processägaren ansvarar för processens långsiktiga prestation och kvalitet. När ett praktiskt problem identifieras bedömer processägaren dess påverkan på verksamhetens mål och kundernas upplevelse. När projektet etableras som ett Six Sigma-projekt säkerställer processägaren att projektet ligger i linje med verksamhetens strategi. Under arbetet med det statistiska problemet hjälper processägaren till att definiera vilka mätetal som är mest relevanta. När den statistiska lösningen identifierats utvärderar processägaren vilka förändringar som bör genomföras i processen. Vid implementeringen av den praktiska lösningen ansvarar processägaren ofta för att godkänna förändringar och uppdatera processdokumentation. Genom kontrollplanen säkerställer processägaren att nya standarder följs och att processens prestanda fortsätter att utvecklas. I resultatfasen utvärderar processägaren den långsiktiga effekten för verksamheten.
- Six Sigma Green Belt: En Green Belt leder vanligtvis mindre eller avdelningsspecifika Six Sigma-projekt. När det praktiska problemet identifieras hjälper Green Belt till att formulera problemet på ett tydligt och mätbart sätt. När Six Sigma-projektet definieras ansvarar Green Belt för projektplanering, målformulering och projektstyrning. I arbetet med det statistiska problemet samlar Green Belt in data och analyserar variationer i processen. När den statistiska lösningen utvecklas använder Green Belt olika analysverktyg för att identifiera rotorsaker och prioritera förbättringsåtgärder. Därefter leder Green Belt arbetet med att implementera den praktiska lösningen tillsammans med verksamheten. Green Belt utvecklar även kontrollplanen och säkerställer att uppföljning sker enligt plan. I resultatfasen verifierar Green Belt att projektmålen har uppnåtts och dokumenterar lärdomar för framtida förbättringsarbete.
- Six Sigma Black Belt: En Black Belt har en mer avancerad roll och ansvarar ofta för komplexa eller strategiska förbättringsprojekt. När ett praktiskt problem identifieras hjälper Black Belt organisationen att bedöma problemets affärspåverkan och förbättringspotential. Vid etableringen av Six Sigma-projektet definierar Black Belt projektets omfattning, risker och framgångskriterier. Under arbetet med det statistiska problemet ansvarar Black Belt för avancerade analyser och säkerställer att dataunderlaget är tillräckligt robust. När den statistiska lösningen utvecklas använder Black Belt avancerade statistiska metoder för att verifiera orsakssamband och optimera lösningar. Därefter leder Black Belt implementeringen av den praktiska lösningen och säkerställer att förändringarna ger önskad effekt. Black Belt utvecklar kontrollplanen tillsammans med processägare och ledning för att säkra långsiktiga resultat. I resultatfasen redovisar Black Belt projektets effekter på kostnader, kvalitet, leveransförmåga och kundnöjdhet.
- Sponsor eller chef: Sponsorn eller chefen har det övergripande ansvaret för att projektet får rätt förutsättningar. När ett praktiskt problem identifieras bedömer sponsorn om problemet är tillräckligt viktigt för att prioriteras. När Six Sigma-projektet startas säkerställer sponsorn att resurser, budget och mandat finns tillgängliga. Under arbetet med det statistiska problemet stödjer sponsorn projektgruppen genom att undanröja hinder och skapa organisatoriskt stöd. När den statistiska lösningen presenteras fattar sponsorn beslut om vilka åtgärder som ska genomföras. Under implementeringen av den praktiska lösningen kommunicerar sponsorn vikten av förändringen och stöttar verksamheten genom omställningen. Genom kontrollplanen säkerställer sponsorn att resultat och uppföljning förblir prioriterade även efter projektets avslut. I resultatfasen utvärderar sponsorn projektets affärsvärde och beslutar om ytterligare förbättringsinsatser.
- Kund eller slutanvändare: Kunden eller slutanvändaren deltar vanligtvis inte aktivt i projektarbetet men spelar en central roll genom hela projektlivscykeln. Det praktiska problemet identifieras ofta genom kundklagomål, feedback eller upplevda brister. När Six Sigma-projektet definieras används kundens behov för att formulera mål och krav. Under arbetet med det statistiska problemet hjälper kunddata till att förstå variationer och problemets omfattning. När den statistiska lösningen har identifierats används kundkrav som grund för att bedöma lösningens lämplighet. Vid implementeringen av den praktiska lösningen påverkas kunden direkt genom förändrade produkter, tjänster eller processer. Kontrollplanen säkerställer att kundvärdet bibehålls över tid. I resultatfasen är kundens upplevelse ofta det viktigaste måttet på om projektet verkligen har varit framgångsrikt.
Behöver ni hjälp att komma igång med konceptet?
Vi erbjuder uppdragsbemanning ex produktionstekniker som en resurs vid genomförandet eller projektledare för bästa styrning. Planerar ni att införa flera Lean koncept, ta då in en Lean Coordinator som hjälper er med en övergripande Lean strategi.
Intresserad?
Rekrytering | Bemanning | Utbildning
mikael@hybridwork.se
073-9282441
”Uppmuntra till inlärning med Green Card certifiering och säkerställ att kompetensen finns för att utföra jobbet eller konceptet – ett win-win för både företaget och för era anställda i deras karriär”
Bygger på en kompetensmatris som visar vilka aktiviteter som ska vara uppfyllda med dess status visualiserat.
”Timelinespel, ett Gamification event. Project life cycle företagsspel för lättsamt lärande att implementera koncept. Främjar teambuilding och framdrift”
Ett spelupplägg att kunna återkomma till för nya utmaningar. Teamen tränas i att aktivt lära sig och presentera lösningar. Skapar tävlingsmoment.
”IT stödet IKM Manager är programmoduler skräddarsytt direkt för Project life cycle konceptet och stödjer ett standardiserat arbetssätt. Ger samtidigt både framdrift och historik.”
Går att företagsanpassa och vara kopplat mot affärssystem eller visualiseringsprogram ex Power Bi. Har en användarmanual som även visar hur programmet är uppbyggt.
”Ge rätt förutsättning vid införandet av Project life cycle konceptet med en projektplan som har tidsatta aktiviteter och en projektbudget”
Vem gör vad och när? Skapar framdrift. Göra konceptets aktiviteter i rätt tid för att kunna vara klar enligt planerat. Vi hjälper gärna er som extern projektledare.
”Öka möjligheten för den nyrekryterade att lyckas i sin nya tjänst och samtidigt utveckla företaget med att föra in nya koncept – En skräddarsydd individuell Trainéeutbildning med ett schema som visar vad som ska vara uppfyllt.”
Ett trainéeprogram kan innebära att förutom traditionell inlärning och att få tillgång till mentorskap, att få göra intressanta aktiviteter som ex arbetsprover eller leda företagsspel typ våra Timelinespel.
