Ledningens genomgång

Recruitment

”Hitta rätt person – Top Talent”

Koncept som stöd i rekryteringsprocessen

Vad innebär Ledningens genomgång?

Ledningens genomgång vid uppstart av ett koncept handlar om att skapa de förutsättningar som krävs för att konceptet ska lyckas. Det är ledningen som sätter riktningen, formulerar syftet och säkerställer att organisationen förstår varför konceptet införs och vilken effekt det ska ge. Genomgången innebär att ledningen klargör mål, resurser, roller och ansvar, och att de etablerar en tydlig plan för hur konceptet ska införas och följas upp. Den fungerar som en gemensam startpunkt där strategiska beslut, praktiska förutsättningar och kulturella aspekter samlas, så att hela organisationen kan arbeta mot samma mål från första dagen. När ledningen tar ett aktivt ansvar skapas stabilitet, engagemang och en struktur som gör det möjligt för konceptet att bli en naturlig del av verksamheten.

Ansvar

Att definiera syfte, riktning och förväntad effekt: Ledningen ansvarar för att formulera ett tydligt och begripligt syfte med konceptet. Det innebär att klargöra varför konceptet införs, vilka problem eller behov det ska adressera och vilken effekt som förväntas på verksamhetens resultat, kultur och arbetssätt. Syftet måste kopplas till organisationens strategi och värderingar så att medarbetarna förstår hur konceptet bidrar till helheten. När riktningen är tydlig skapas en gemensam förståelse för varför konceptet är viktigt och hur det ska användas i praktiken.
Säkerställa resurser och organisatoriska förutsättningar: Ledningen måste skapa de förutsättningar som krävs för att konceptet ska kunna införas på ett hållbart sätt. Det handlar om att avsätta tid för utbildning, träning och praktiskt genomförande, att säkerställa budget för material, verktyg och uppföljning samt att tillhandahålla kompetens som kan stötta införandet. Dessutom behöver ledningen etablera strukturer såsom mallar, standarder och visuella stöd som gör konceptet lätt att använda. Ett koncept kan inte införas som en extrauppgift vid sidan av ordinarie arbete; ledningen måste aktivt skapa utrymme och förutsättningar för att det ska lyckas.
Tydlig roll- och ansvarsfördelning: Ledningen ansvarar för att definiera vilka roller som behövs för att konceptet ska fungera och hur ansvar ska fördelas mellan dem. Det innebär att utse en konceptägare med strategiskt ansvar, processansvariga med operativt ansvar, team och medarbetare med dagligt ansvar samt en coach eller konceptledare som stöttar, utbildar och följer upp. Chefer behöver ha ett tydligt mandat att undanröja hinder och säkerställa att konceptet prioriteras. När rollerna är tydliga vet alla vad som förväntas av dem och hur de ska bidra till konceptets framgång.
Skapa en strukturerad och realistisk införandeplan: Ledningen ska säkerställa att införandet av konceptet sker strukturerat och förutsägbart genom en tydlig plan. Planen behöver beskriva vilka steg som ska genomföras, när de ska ske, vilka milstolpar som finns och vem som ansvarar för varje aktivitet. Den ska även innehålla en utbildningsplan, en plan för uppföljning och en riskanalys som hanterar potentiella hinder. En realistisk och tydlig plan gör konceptet genomförbart och skapar trygghet i organisationen. Utan en plan blir införandet beroende av enskilda initiativ och riskerar att tappa fart.
Säkerställa utbildning och kompetensutveckling: Ledningen ansvarar för att alla berörda får den utbildning som krävs för att förstå och använda konceptet korrekt. Utbildningen ska vara praktisk, visuell och anpassad efter olika roller i organisationen. Det är viktigt att medarbetarna får möjlighet att träna på konceptet i verkliga situationer och inte enbart ta del av teoretisk information. Kompetensutvecklingen måste ses som en långsiktig investering och inte som en engångsinsats. När medarbetarna känner sig trygga i konceptet ökar både kvaliteten och engagemanget.
Etablera nuläge och gemensam förståelse: Ledningen ska säkerställa att organisationen har en tydlig bild av nuläget innan konceptet införs. Det innebär att kartlägga hur arbetet fungerar idag, vilka problem som finns, vilka risker som behöver hanteras och vilka hinder som kan påverka införandet. Nuläget ska dokumenteras och fungera som baslinje för framtida förbättringar. Genom att skapa en gemensam förståelse för utgångspunkten blir det lättare att motivera behovet av konceptet och att följa upp effekterna av införandet.
Aktivt engagemang och synligt ledarskap: Ledningen måste vara synlig och aktiv under hela införandet av konceptet. Det innebär att delta i genomförandet, följa upp rutiner och standarder, ge feedback och lyfta fram goda exempel. När ledningen visar att konceptet är prioriterat och långsiktigt skapas motivation och engagemang i organisationen. Medarbetare följer det ledningen visar är viktigt, inte det som enbart kommuniceras i ord. Synligt ledarskap är därför en avgörande framgångsfaktor.
Skapa en kultur som stödjer konceptet: Ledningen ansvarar för att skapa en kultur som gör det möjligt för konceptet att fungera. Det innebär att kommunicera förväntningar tydligt, hantera motstånd på ett respektfullt sätt, uppmuntra förbättringsförslag och skapa trygghet i förändringen. Konceptet måste uppfattas som ett verktyg för kvalitet, arbetsmiljö och effektivitet – inte som kontroll eller extraarbete. En stödjande kultur gör att konceptet kan leva över tid och bli en naturlig del av vardagen.
Säkerställa standardisering och visuellt stöd: Ledningen ska säkerställa att konceptet stöds av tydliga och visuella standarder som gör det enkelt att följa. Standarderna ska vara logiska, lättillgängliga och uppdaterade, och de ska göra avvikelser synliga direkt. Visuellt stöd hjälper medarbetarna att förstå hur arbetet ska utföras och skapar enhetlighet i organisationen. Standardisering är inte dokumentation i sig, utan en överenskommelse om hur arbetet ska utföras på bästa sätt.
Införa system för uppföljning och kontinuerlig förbättring: Ledningen ansvarar för att etablera strukturer för uppföljning och förbättring. Det innebär att införa rutiner för att följa upp hur konceptet används, att definiera relevanta mätetal, att hantera avvikelser och att skapa forum där förbättringar kan diskuteras och genomföras. Konceptet måste följas upp regelbundet för att inte tappa kraft. Uppföljning är ett ledningsansvar och en förutsättning för att konceptet ska fortsätta utvecklas.
Integrera konceptet i organisationens identitet: Det viktigaste ansvaret är att göra konceptet till en naturlig del av organisationens identitet. Det innebär att integrera konceptet i hur arbetet planeras, utförs och följs upp, samt i hur medarbetare samarbetar och utvecklar verksamheten. När konceptet blir en del av kulturen följs standarder naturligt, avvikelser syns direkt och förbättringar sker kontinuerligt. Det är då konceptet blir ett styrsystem som driver långsiktig utveckling.

Typer

Formell och strukturerad version (policy / styrdokument): Ledningen ansvarar för att etablera ett tydligt syfte med konceptet, säkerställa nödvändiga resurser och definiera roller och ansvar. Vid uppstart ska ledningen fastställa en införandeplan med tydliga milstolpar, genomföra utbildning och skapa förutsättningar för att konceptet integreras i ordinarie verksamhet. Ledningen ska även införa rutiner för uppföljning, hantera avvikelser och säkerställa att konceptet stödjer organisationens strategiska mål.
Pedagogisk version (utbildning / onboarding): När ett nytt koncept startas är det ledningen som visar vägen. De förklarar varför konceptet behövs, vad det ska leda till och hur det påverkar vardagen. Ledningen skapar tid, resurser och stöd så att alla kan lära sig konceptet på ett tryggt sätt. De ser till att alla vet vem som ansvarar för vad, att det finns en plan att följa och att konceptet blir en naturlig del av arbetssättet. Genom att vara synliga och engagerade hjälper ledningen organisationen att lyckas.
Lean‑anpassad version (för 5S, Kaizen, standardiserat arbete): Ledningen ansvarar för att skapa stabila förutsättningar för konceptet genom att tydliggöra syfte, standarder och förväntningar. De säkerställer att resurser finns, att roller är definierade och att nuläget är kartlagt. Vid uppstart ska ledningen driva visuell styrning, undanröja hinder och aktivt delta i uppföljning och förbättring. Ledningens engagemang är avgörande för att konceptet ska bli en del av det dagliga värdeflödet och inte stanna vid ett projekt.
Strategisk version (för ledningsgrupper och beslutsfattare): Ledningen ansvarar för att bedöma konceptets strategiska relevans, formulera dess långsiktiga mål och säkerställa att införandet harmoniserar med organisationens övergripande riktning. Vid uppstart ska ledningen skapa organisatorisk förankring, kommunicera syftet på ett sätt som skapar engagemang och säkerställa att konceptet får den prioritet som krävs för att ge effekt. Ledningen ska även etablera strukturer för styrning, riskhantering och kontinuerlig utveckling av konceptet.
Kultur- och beteendefokuserad version (för organisationsutveckling): Ledningen ansvarar för att skapa en kultur som gör det möjligt för konceptet att fungera. Vid uppstart handlar det om att bygga förståelse, trygghet och motivation. Ledningen ska visa att konceptet är viktigt genom sitt eget beteende, hantera motstånd på ett respektfullt sätt och uppmuntra delaktighet och förbättringsförslag. Genom att forma rätt kultur lägger ledningen grunden för att konceptet ska leva över tid och bli en naturlig del av organisationens identitet.
Praktisk och operativ version (för chefer nära verksamheten): Ledningen ansvarar för att skapa tydliga instruktioner, rutiner och standarder som gör konceptet enkelt att använda i vardagen. Vid uppstart ska de säkerställa att medarbetarna får utbildning, att det finns tid att träna och att hinder snabbt tas bort. Ledningen ska följa upp hur konceptet används, ge feedback och se till att förbättringar genomförs. Det operativa ledarskapet är avgörande för att konceptet ska fungera i praktiken.
Storytelling‑version (för kommunikation, kultur och marknadsföring): När ett nytt koncept startas är det ledningen som tänder gnistan. De berättar varför konceptet är viktigt, vilken resa organisationen ska göra och hur det kommer att stärka både människor och verksamhet. Ledningen skapar förutsättningar, visar engagemang och bygger stolthet kring förändringen. Genom att vara förebilder gör de konceptet levande och inspirerar organisationen att ta steg framåt tillsammans.
Kort version (för slides, sammanfattningar, pitchar): Ledningen ansvarar för syfte, resurser, roller, plan, utbildning, uppföljning och kultur. Vid uppstart ska de skapa tydlighet, engagemang och förutsättningar för att konceptet ska bli en del av vardagen.
Extremt kort version (för rubriker, slogans, visuella tavlor): Ledningen sätter riktningen, skapar förutsättningarna och håller konceptet levande.

Fördelar

Tydlig riktning och minskad osäkerhet: När ledningen sätter syfte och mål skapas klarhet. Medarbetare vet varför konceptet införs, vad som ska uppnås och hur det påverkar deras arbete. Det minskar osäkerhet och motstånd.
Snabbare och stabilare införande: Ledningens engagemang gör att införandet inte bromsas av otydligheter, resursbrist eller prioriteringskonflikter. Konceptet får fart direkt och etableras snabbare.
Högre legitimitet och acceptans i organisationen: När ledningen står bakom konceptet uppfattas det som viktigt och seriöst. Det ökar medarbetarnas vilja att delta, följa standarder och bidra till utvecklingen.
Bättre resursallokering: Ledningen kan avsätta tid, budget, kompetens och verktyg. Det gör att konceptet inte konkurrerar med ordinarie arbete utan får de förutsättningar som krävs för att lyckas.
Tydliga roller och ansvar minskar friktion: När ledningen definierar roller och ansvar blir det tydligt vem som ska göra vad. Det minskar konflikter, dubbelarbete och missförstånd.
Högre kvalitet i utbildning och kompetensutveckling: Ledningen säkerställer att utbildningen är relevant, praktisk och rollanpassad. Det gör att medarbetarna förstår konceptet bättre och kan använda det korrekt från start.
Stärkt kultur och ökat engagemang: Ledningens synliga engagemang skapar motivation. När chefer deltar, följer upp och visar att konceptet är viktigt, blir det en del av kulturen – inte ett projekt.
Effektivare problemlösning och hinderhantering: Ledningen har mandat att ta bort hinder, fatta beslut och justera förutsättningar. Det gör att problem inte fastnar i organisationen utan löses snabbt.
Tydligare standarder och högre efterlevnad: När ledningen säkerställer standardisering och visuellt stöd blir det enklare att göra rätt. Avvikelser syns direkt och kan hanteras innan de växer.
Kontinuerlig förbättring blir möjlig: Ledningen etablerar uppföljning, mätetal och forum för förbättringar. Det gör att konceptet inte stannar vid införandet utan fortsätter utvecklas över tid.
Konceptet integreras i styrning och identitet: När ledningen driver konceptet långsiktigt blir det en del av organisationens sätt att arbeta, inte en tillfällig satsning. Det skapar stabilitet och hållbar effekt.

Nackdelar

Risk för toppstyrning och låg delaktighet: När ledningen driver konceptet starkt kan det uppfattas som ett “chefprojekt”. Medarbetare kan känna att de inte har inflytande, vilket minskar engagemang och ägarskap. Konceptet blir något man “följer” istället för något man “driver”.
Beslut fattas långt från verkligheten: Ledningen har ofta mindre insyn i vardagsarbetet. Om konceptet designas utan operativ input kan det bli teoretiskt, orealistiskt eller svåranvänt. Detta leder till låg efterlevnad och frustration i verksamheten.
Överbelastning av ledningen: När ledningen tar för stort ansvar kan de bli flaskhalsar. Beslut, godkännanden och prioriteringar fastnar på hög nivå, vilket bromsar införandet och skapar beroenden som gör konceptet långsamt och tungrott.
Risk att konceptet blir ett projekt istället för ett arbetssätt: Om ledningen driver konceptet som en tidsbegränsad satsning kan organisationen uppfatta det som “något vi gör nu”, inte “så här arbetar vi framöver”. Konceptet tappar långsiktighet och faller bort när fokus skiftar.
Förväntningar som inte matchar verkligheten: Ledningen kan sätta mål som är för ambitiösa, för snabba eller inte förankrade i resurser och kapacitet. Detta skapar stress, motstånd och risk för att konceptet upplevs som orealistiskt eller misslyckat.
Kommunikationsrisker och missförstånd: Om ledningen kommunicerar konceptet otydligt kan budskapet förvrängas på vägen ut i organisationen. Detta leder till olika tolkningar, inkonsekvent användning och bristande standardisering.
Konceptet kan bli för generellt och tappa relevans: Ledningen tenderar att tänka strategiskt och brett. Utan operativ förankring kan konceptet bli för abstrakt, för övergripande eller för långt från praktiska behov, vilket gör det svårt att implementera i vardagen.
Risk för symboliskt ledarskap: Ledningen kan visa stöd i ord men inte i handling. Om de inte deltar, följer upp eller lever som de lär tappar konceptet trovärdighet. Medarbetare gör det ledningen gör — inte det ledningen säger.
För stort fokus på kontroll istället för lärande: När ledningen ansvarar för uppstarten kan konceptet få en ton av kontroll, uppföljning och krav. Detta kan hämma kreativitet, förbättringsförslag och psykologisk trygghet — särskilt i koncept som kräver beteendeförändring.
Risk att konceptet inte anpassas till lokala behov: Ledningen kan införa konceptet som en “one‑size‑fits‑all”-lösning. Detta gör att lokala variationer, teamkultur och praktiska förutsättningar ignoreras, vilket minskar relevans och användbarhet.
Konceptet kan bli beroende av ledningens engagemang: Om ledningen är drivande i uppstarten men inte bygger strukturer som lever vidare, dör konceptet när ledningens fokus flyttas. Konceptet blir personberoende istället för systemberoende.

Steg-för-steg-guide

Klargör syftet och den önskade effekten: Formulera varför konceptet införs, vilka problem det ska lösa och vilken effekt ni vill uppnå på resultat, kultur och arbetssätt. Koppla tydligt till strategi och värderingar och säkerställ att budskapet är enkelt att kommunicera vidare.
Besluta om omfattning och prioritet: Bestäm vilka delar av verksamheten som berörs, när införandet ska ske och hur högt konceptet ska prioriteras jämfört med andra initiativ. Tydliggör att detta inte är “extraarbete” utan ett sätt att bedriva ordinarie verksamhet.
Säkra resurser och förutsättningar: Avsätt tid i kalendrar, budget för material/verktyg/system och utse intern eller extern kompetens som kan stötta. Skapa enkla mallar, standarder och visuella stöd som gör konceptet praktiskt användbart.
Definiera roller och ansvar: Utse en konceptägare, processansvariga, lokala ansvariga och eventuella coacher. Beskriv skriftligt vem som ansvarar för vad, hur beslut fattas och hur hinder ska eskaleras och hanteras.
Kartlägg nuläget: Gör en enkel nulägesanalys hur arbetar vi idag, vilka problem upplever vi, vilka risker finns och var finns störst behov av konceptet? Dokumentera nuläget som baslinje för senare uppföljning.
Ta fram en införandeplan: Beskriv steg, tidslinje, milstolpar, ansvariga och beroenden. Inkludera utbildningsaktiviteter, pilotområden, kommunikationsinsatser och hur ni ska utvärdera införandet. Håll planen realistisk och synlig för berörda.
Planera och genomför utbildning: Skapa rollanpassad utbildning med fokus på praktiska exempel från den egna verksamheten. Låt medarbetare öva på konceptet i verkliga situationer och följ upp att förståelse och trygghet finns innan ni går vidare.
Kommunicera tydligt och återkommande: Berätta vad som ska göras, varför, när och av vem. Använd flera kanaler (möten, intranät, visuella tavlor) och repetera budskapet. Var transparent med förväntningar, mål och eventuella utmaningar.
Var synligt engagerad som ledning: Delta i aktiviteter, ställ frågor, följ upp, ge beröm och visa att konceptet är viktigt genom ert beteende. Besök pilotområden, lyssna på medarbetare och visa att ni är beredda att justera förutsättningar vid behov.
Inför standarder och visuellt stöd: När arbetssättet börjar sätta sig: formulera enkla standarder, rutiner och visuella hjälpmedel som gör det lätt att göra rätt. Säkerställ att dessa är tillgängliga, begripliga och används i vardagen.
Etablera uppföljning och förbättring: Bestäm hur ni ska mäta användning och effekt av konceptet (enkla nyckeltal, observationer, dialog). Skapa forum där avvikelser, lärdomar och förbättringsförslag tas upp regelbundet och leder till konkreta åtgärder.
Integrera konceptet i styrning och kultur: Koppla konceptet till mål, mötesstrukturer, uppföljning, onboarding och utvecklingssamtal. Visa att detta är “så här vi arbetar här”, inte ett tidsbegränsat projekt. Justera vid behov, men håll riktningen stabil.

Organisation

VD / CEO: Sätter riktning och legitimitet. VD ansvarar för att konceptet kopplas till organisationens övergripande strategi och långsiktiga mål. De formulerar det övergripande syftet, säkerställer att konceptet är prioriterat och kommunicerar varför det är viktigt för hela verksamheten. VD skapar legitimitet genom att visa att konceptet inte är ett projekt utan ett styrmedel. De undanröjer strategiska hinder, fattar beslut om resurser och säkerställer att chefer på alla nivåer har mandat att driva införandet.
COO / Operativ chef: Översätter strategin till struktur och genomförande. COO ansvarar för att konceptet integreras i operativa processer och arbetssätt. De säkerställer att införandeplanen är realistisk, att resurser finns och att organisationens struktur stödjer konceptet. COO ser till att roller, ansvar och standarder är tydligt definierade och att konceptet harmoniserar med befintliga system. De följer upp att införandet sker enligt plan och att operativa chefer har rätt förutsättningar för att lyckas.
CFO / Ekonomichef: Säkerställer ekonomiska förutsättningar. CFO ansvarar för att konceptet har en hållbar ekonomisk grund. De bedömer kostnader, budgetbehov och ekonomiska risker. CFO säkerställer att investeringar i utbildning, verktyg, system och uppföljning är möjliga och att konceptet bidrar till långsiktig effektivitet och kvalitet. De följer upp ekonomiska effekter och säkerställer att konceptet inte blir en kostnad utan en värdeskapande satsning.
HR‑chef: Driver kultur, kompetens och beteendeförändring. HR‑chefen ansvarar för att konceptet förankras i kultur, beteenden och kompetensutveckling. De säkerställer att utbildning är rollanpassad, att medarbetare får stöd i förändringen och att konceptet integreras i onboarding, utvecklingssamtal och ledarskapsprogram. HR arbetar med psykologisk trygghet, kommunikation och förändringsledning för att skapa engagemang och minska motstånd. De följer upp hur konceptet påverkar arbetsmiljö och samarbete.
Konceptägare / Programansvarig: Äger metodiken och kvaliteten. Konceptägaren ansvarar för att konceptet är tydligt beskrivet, logiskt strukturerat och anpassat till organisationens behov. De tar fram standarder, mallar, utbildningsmaterial och visuella stöd. Konceptägaren leder införandeplanen, utbildar chefer och coacher och säkerställer att konceptet används korrekt. De följer upp kvalitet, avvikelser och förbättringar och fungerar som organisationens expert på konceptet.
Linjechef / Avdelningschef: Gör konceptet praktiskt genomförbart. Linjechefen ansvarar för att konceptet fungerar i vardagen. De planerar tid, organiserar resurser och säkerställer att medarbetarna får utbildning och stöd. Linjechefen följer upp standarder, hanterar hinder och driver lokala förbättringar. De är den viktigaste länken mellan strategiska beslut och praktiskt genomförande. Genom sitt beteende visar de om konceptet är viktigt eller inte.
Teamledare / Förstalinjechef: Leder det dagliga arbetet. Teamledaren ansvarar för att konceptet används i det dagliga arbetet. De coachar medarbetare, följer upp rutiner, ger feedback och säkerställer att standarder följs. Teamledaren hanterar avvikelser direkt och ser till att förbättringar genomförs. De är den som ser effekterna av konceptet i realtid och fungerar som praktisk förebild för teamet.
Medarbetare: Utför, utvecklar och äger vardagsrutinerna. Medarbetarna ansvarar för att använda konceptet i sitt arbete, följa standarder och bidra med förbättringsförslag. De är de som ser detaljerna, problemen och möjligheterna i vardagen. När medarbetare är delaktiga och engagerade blir konceptet levande och utvecklas kontinuerligt. Deras beteende avgör om konceptet blir kultur eller bara dokument.
Lean‑coach / Förändringsledare: Stödjer, utbildar och driver förbättring. Lean‑coachen ansvarar för att stötta chefer och team i införandet. De utbildar, coachar, följer upp och hjälper organisationen att förstå konceptets syfte och metodik. De driver förbättringsarbete, analyserar avvikelser och säkerställer att konceptet utvecklas över tid. Lean‑coachen är en katalysator som gör det lättare för organisationen att lyckas.
Franchisegivare / Konceptlicensägare: Säkerställer enhetlighet och kvalitet (vid franchise). Franchisegivaren ansvarar för att konceptet är skalbart, tydligt och kvalitetssäkrat. De tillhandahåller manualer, utbildning, standarder och uppföljningssystem. Vid uppstart säkerställer de att franchisetagaren förstår konceptets syfte, struktur och krav. De följer upp efterlevnad och stödjer förbättringar för att säkerställa att konceptet levereras likadant i alla enheter.
Tekniker: Tekniker säkerställer att konceptet fungerar i praktiken genom att kontrollera att maskiner, utrustning och tekniska rutiner stödjer de nya arbetssätten. De deltar i nulägeskartläggningar, identifierar tekniska risker och föreslår förbättringar som gör konceptet stabilt och användbart. Tekniker skapar eller justerar tekniska standarder, märkning och visuella stöd, och hjälper medarbetare att förstå hur tekniska detaljer påverkar kvalitet och resultat. Under införandet är de en nyckelperson som snabbt upptäcker avvikelser och ser till att tekniska hinder inte stoppar konceptets utveckling.

Behöver ni hjälp att komma igång med konceptet?

Vi erbjuder uppdragsbemanning ex rekryterare som en resurs vid hela eller som en del av rekryteringsprocessen och för bästa styrning, boka projektledare. Behöver ni kommunicera grafiskt internt eller externt, anlita grafisk designer.

Intresserad?

Rekrytering | Bemanning | Utbildning

mikael@hybridwork.se

073-9282441

”Uppmuntra till inlärning med Green Card certifiering och säkerställ att kompetensen finns för att utföra jobbet eller konceptet – ett win-win för både företaget och för era anställda i deras karriär”

Bygger på en kompetensmatris som visar vilka aktiviteter som ska vara uppfyllda med dess status visualiserat.

”Timelinespel, ett Gamification event. Företagsspel för lättsamt lärande att implementera koncept. Främjar teambuilding och framdrift”

Ett spelupplägg att kunna återkomma till för nya utmaningar. Teamen tränas i att aktivt lära sig och presentera lösningar. Skapar tävlingsmoment.

”IT stödet IKM Manager är programmoduler skräddarsytt direkt för koncepten och stödjer ett standardiserat arbetssätt. Ger samtidigt både framdrift och historik.”

Går att företagsanpassa och vara kopplat mot affärssystem eller visualiseringsprogram ex Power Bi. Har en användarmanual som även visar hur programmet är uppbyggt.

”Ge rätt förutsättning vid införandet av koncepten med en projektplan som har tidsatta aktiviteter och en projektbudget”

Vem gör vad och när? Skapar framdrift. Göra konceptets aktiviteter i rätt tid för att kunna vara klar enligt planerat. Vi hjälper gärna er som extern projektledare.

”Öka möjligheten för den nyrekryterade att lyckas i sin nya tjänst och samtidigt utveckla företaget med att föra in nya koncept – En skräddarsydd individuell Trainéeutbildning med ett schema som visar vad som ska vara uppfyllt.”

Ett trainéeprogram kan innebära att förutom traditionell inlärning och att få tillgång till mentorskap, att få göra intressanta aktiviteter som ex arbetsprover eller leda företagsspel typ våra Timelinespel.